Das Wort Dojo bedeutet „Ort des Weges“ und stammt aus der japanischen Kampfkunst. Es ist ein ehrwürdiger Ort, an dem Schüler und Meister zusammenkommen, um gezielt zu üben und ihre Fähigkeiten zu entwickeln.
In Organisationen ist ein Dojo ein Ort, an dem Teams komplexe Fähigkeiten, Praktiken und Werkzeuge erlernen, die ihnen helfen, schneller bessere Produkte zu entwickeln. Dojos nutzen immersives Lernen. Teams nehmen an Dojo-Erfahrungen teil, die normalerweise als „Herausforderungen“ bezeichnet werden. Dabei bauen sie echte Produkte und arbeiten ihre tatsächlichen Rückstände ab, wobei der gesamte Prozess von einem oder mehreren Trainern geleitet wird.
Target Corporation war das erste Unternehmen, das dieses Konzept zur Beherrschung von Product, Lean, Agile und DevOps (PLAiD) anwendete. DevJam (das schließlich von Cprime übernommen und zu Product Agility ausgebaut wurde ) half ihnen bei der Entwicklung und Implementierung des Modells.
Was lernen die Leute in einem Dojo?
Das Dojo betont die Beziehung zwischen Agile, Produkt und Technologie und die Teams lernen , wie sie diese drei integrieren können.
Vor welchen Herausforderungen stehen Organisationen, die sie dazu veranlassen könnten, über die Einrichtung eines Dojo nachzudenken?
Viele Teams haben die volle Auswirkung einer DevOps-Transformation nicht erkannt , weil sie von Anfang an eine schlechte Agile-Implementierung und -Praktiken hatten. Es kann sich um einen Wasserfallprozess handeln, der in Agile-Terminologie verpackt ist .
Das Dojo hilft bei der Modifizierung dieser Praktiken und demonstriert ein herausragendes Modell und eine hervorragende Implementierung von Agile. Es wird Teams herausfordern und ihnen helfen, die notwendigen Anpassungen an ihrer eigenen Agile-Implementierung vorzunehmen.
Das Dojo legt den Schwerpunkt auf die Übernahme einer Produktmentalität statt einer Projektorientierung, sofern das Team dies nicht bereits getan hat.
Was sind die Vorteile/Ergebnisse eines Dojo?
Wenn andere Teams Beispiele für verbesserte Arbeitsweisen sehen, beginnen sie, sich zu ändern, was die Veränderungsgeschwindigkeit im gesamten Unternehmen beschleunigt. Geschichten sind mächtige Veränderungstreiber! Absolventen des Dojo werden zu Evangelisten für moderne Praktiken und Dojo-Konzepte, die dazu beitragen können, andere Teams, denen sie beitreten und mit denen sie interagieren, zu motivieren.
Darüber hinaus führen die verbesserten Fähigkeiten dieser Teams zu einer schnelleren Bereitstellung von Geschäftswert – vor allem, wenn die Teams in einem Produktmodell arbeiten.
Letztlich wird von Dojos erwartet, dass sie einen ausreichenden Return on Investment (ROI) bieten, indem sie die Transformationszeit verkürzen, die Skalierung der Transformation im gesamten Unternehmen beschleunigen und das Lernen und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens verbessern. All dies sind wichtige Faktoren, damit die Transformationsbemühungen die Geschäftserwartungen erfüllen.
Was sind die Grundprinzipien des Dojo?
Der Dojo-Ansatz ist eher prinzipien- als prozessorientiert. Es handelt sich um eine Methodik, die auf der Grundlage von Erfahrung und Experimenten wächst und sich weiterentwickelt. Es gibt einige Prinzipien, die den meisten Dojos gemeinsam sind: Kernlehren, die das Dojo als Konzept definieren.
- Geben Sie dem Lernen Vorrang vor der Vermittlung.
- Richten Sie das Lernen auf die tatsächliche Arbeit des Teams aus.
- Konzentrieren Sie sich auf die Sicherheit, nicht auf das Versagen.
- Arbeiten Sie im kleinen Rahmen und nutzen Sie Feedback.
- Machen Sie alles sichtbar.
- Nutzen Sie das Buddy-System.
- Der Erfolg hängt vom Engagement ab.
Wie ist ein Dojo aufgebaut?
Der Arbeitsprozess im Dojo besteht normalerweise aus Hypersprints, einem üblichen Muster von zweieinhalbtägigen Sprints über zwölf Sprintzyklen (also sechs Wochen). Während der Zeit, die ein Team im Dojo verbringt, absolviert es mehrere Sprints, und durch diesen Wiederholungs- und beschleunigten Lernzyklus baut das Team Fachwissen und neue Fähigkeiten auf. Wenn das funktionsübergreifende Team an einem echten Problem arbeitet und dabei neue Technologien, Architekturen und Ansätze für die Produktentwicklung nutzt, kann es Fähigkeiten und Arbeitspraktiken schnell erlernen.
Dojos begannen als physische Orte voller Whiteboards, an denen sich Teams sechs Wochen lang aufhielten, um aus ihrer gewohnten Umgebung mit all ihren Ablenkungen herauszukommen und sich auf Lernthemen zu konzentrieren, die für ihre Arbeit relevant waren. Seitdem ist der Dojo-Ansatz flexibler geworden, egal ob Ihre Mitarbeiter vor Ort oder an einem entfernten Standort sind.
Warum funktionieren Dojos?
Beginnen wir mit dem, was nicht funktioniert und warum. Schulungsworkshops, insbesondere die zweitägige Variante, helfen zwar, das Bewusstsein zu schärfen, aber sie versagen, wenn die Teilnehmer zu ihren Teams zu Hause zurückkehren und mit der üblichen Tyrannei der Dringlichkeit konfrontiert werden. Es ist schwer, neues Wissen in die Praxis umzusetzen, wenn man vom Alltagsgeschäft überwältigt wird. Lernen durch Simulation oder konstruierte Übungen ist nicht immer umsetzbar.
Folgendes funktioniert:
Echte Arbeit : Dojos verbinden das Lernen mit der tatsächlichen Arbeit eines Teams. Das Lernen anhand der echten Probleme eines Teams in ihren echten Systemen in ihrem vorhandenen Code mit ihren echten Kunden erhöht die Relevanz und „Bindung“ des Gelernten dramatisch.
Reduzieren Sie den Lieferdruck: Wenn Sie ständig unter Druck stehen, die neueste Funktion zu verfeinern, sich mit Produktsupport-Vorfällen auseinandersetzen und Fehlern auf die Spur kommen, ist es fast unmöglich, Zeit für kontinuierliche Verbesserung und Lernen zu finden. Bei Dojo-Herausforderungen verhandeln wir mit einem Team und seinen Stakeholdern, um den Lieferdruck um 50 % oder mehr zu reduzieren und so Raum zum Lernen zu schaffen. Wir bremsen bewusst ab, um an Strategien zu arbeiten, die uns beschleunigen können, indem sie die Relevanz (das Richtige) und Qualität (auf die richtige Weise) unserer Lieferungen verbessern.
Schnelle Iteration, gezieltes Üben, verteilte Wiederholung: Wir iterieren schnell. Zweimal wöchentlich gehen wir die Planung durch, führen praktische Arbeit durch, teilen unsere Arbeit mit unseren Stakeholdern und reflektieren die vorherige Iteration, um zu entscheiden, was wir als Nächstes tun und lernen sollten.
Das wiederholte und methodische Üben einer komplexen Fähigkeit hilft den Teammitgliedern, ein Muskelgedächtnis für das Gelernte aufzubauen. Dieses gezielte Üben erhöht die Chancen, das Gelernte anzuwenden und ihre Technik weiter zu perfektionieren.
Umgebung, in der man sicher scheitern kann: Wir fördern das Experimentieren im Dojo. Teammitglieder werden nicht nur ermächtigt, sondern auch ermutigt, neue Ideen vorzuschlagen und auszuprobieren und die Gruppe in diese Erkundungen einzubeziehen. Wir lehnen Schuldzuweisungen ab und begrüßen fehlgeschlagene Versuche als wertvolle Lernmöglichkeiten, die die Tür zum nächsten, besseren Experiment öffnen.
Fokus und Engagement: Letztendlich sind es die Menschen im Dojo, die den Erfolg bestimmen. Steht Ihre Führung hinter dem Vorhaben und ist sie involviert? Sind Ihre Trainer kompetent und arbeiten sie Seite an Seite mit den Teams? Ist das Team während der Dauer der Herausforderung engagiert, aufmerksam und neugierig?
Warum ist die Arbeit in einem Dojo so effektiv?
Das Dojo löst viele dieser Probleme, mit denen Schüler häufig konfrontiert sind, und führt dazu, dass neue Methoden nach dem „Unterricht“ viel häufiger übernommen werden. Um zu verstehen, warum, schauen wir uns einmal an, wie ein typisches Dojo-Erlebnis aussieht.
Die Dojo-Challenge beschreibt einen festgelegten Zeitraum, in dem ein bestimmtes Team zum intensiven Training ins Dojo kommt. Es gibt keinen festgelegten Zeitrahmen, aber sechs Wochen sind eine typische Dauer. Die Challenge gliedert sich in fünf grundlegende Abschnitte:
- Aufnahme
- Rahmen
- Lernen
- Review
- Exit
During intake, the trainers take a few hours to introduce the team to the Dojo experience. They discuss what’s expected of them, what they can expect to get out of the training, and how to get the most out of the brief time they have. Generally, leadership will have had some input on what skills, processes, or goals the Dojo trainers will focus on, but students will often influence training goals as well.
Then, the frame offers the opportunity for guided planning. The team decides as a body what work they’ll be doing—notably, this is actual production work they’ll be completing as they learn—and how they’ll determine success. The initial product discovery and design thinking tasks are completed as well, usually over the course of two days.
The longest phase of the Dojo Challenge is the learning phase. During this period, the team will work through a string of microsprints lasting about two days each. Each two-day microsprint includes the familiar iterative cycle:
- Discover and Define
- Build and Deploy
- Measure and Learn
Erfolgreiche Teams verzichten häufig auf Zeremonien, um einen produktiven Arbeitsablauf aufrechtzuerhalten. Da die Iterationen jedoch so beschleunigt sind, hat das Team die einmalige Gelegenheit, seine technischen Fähigkeiten und sein agiles Können schnell zu erlernen und zu optimieren. Die Arbeit wird gemeinsam erledigt, manchmal arbeiten die Teams sogar gemeinsam an einer Aufgabe an einer Maschine (eine Lerntaktik namens Mob Programming). Sie sind normalerweise erstaunt, wie produktiv, effizient und kreativ sie unter diesen ungewöhnlichen Einschränkungen sein können.
Nach Abschluss der Lernphase führt das Team eine Überprüfung durch, die einer Sprint-Retrospektive ähnelt. Neben der Besprechung dessen, was während der Challenge gelernt und erreicht wurde, liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung des Dojo-Erlebnisses für zukünftige Kurse.
Schließlich kehrt das Team am Ende in seine gewohnte Arbeitsumgebung zurück, hoffentlich mit einer Reihe neuer Fähigkeiten und Erfahrungen, die es bereits während des intensiven, umfassenden Dojo-Trainings in die Praxis umgesetzt hat.
Während ein zweitägiger Sprint für die alltägliche Entwicklungsarbeit selten angemessen ist, entscheiden sich Dojo-Auszubildende häufig für kürzere Produktionssprints oder einen schnelleren Bereitstellungsrhythmus, sobald sie lernen, dass es möglich ist, auch bei hoher Geschwindigkeit produktiv zu sein.
Noch wichtiger ist, dass sie durch eine konstante Kombination aus Unterricht und Anwendung ungestört die Möglichkeit hatten, sich in die erlernten Fähigkeiten zu vertiefen. Wenn sie das Dojo verlassen, sind die neuen Fähigkeiten Teil ihres Arbeitsmusters. Trägheit ist kein Hindernis mehr und es besteht keine Notwendigkeit, sich auf ein unzuverlässiges Gedächtnis zu verlassen. Und schließlich ist die Dojo-Umgebung darauf ausgelegt, ein ganzes Team auf einmal zu schulen. Die fortlaufende Anwendung der erlernten Fähigkeiten kann vom gesamten Team unterstützt werden, was den Übergang zur „normalen“ Arbeit erleichtert.
Für welche Arten von Teams/Stellen sind die Kandidaten am besten geeignet und welche werden am meisten von der Dojo-Erfahrung profitieren?
Die folgenden Teams profitieren im Allgemeinen am meisten vom Dojo-Erlebnis:
- Ein Full-Stack-, multidisziplinäres Team; „ Zwei-Pizza “-Team
- Möglichkeit zur persönlichen Teilnahme (empfohlen, aber nicht erforderlich)
- Mindestens sechs Stunden täglich investieren können, vier bis acht aufeinanderfolgende Wochen
- Dem Lernen verpflichtet
- Fähig und bereit, Agilität, Produkt und Technologie zu kombinieren
Funktionieren Dojos nur, wenn mein Unternehmen Agile implementiert hat und nicht mehr mit der Wasserfall-Projektmanagementmethode arbeitet?
Die größte Leistung des Dojos wird dann erreicht, wenn es zu einem Knotenpunkt für Lernen und Eintauchen in agile Prinzipien, Produktentwicklung und Technologieeinführung wird. Die richtigen Dinge auf die richtige Weise zu bauen, schafft letztlich den größten Wert für ein Unternehmen. Wenn das Dojo diese drei Elemente zusammenbringen kann, maximieren Teams ihr Potenzial für erfolgreiche Veränderungen und Transformationen.
Allerdings ist ein Dojo auch keine rein agile oder Lean-Coaching-Praxis. Der Schwerpunkt sollte auf der Schaffung effektiverer Teams liegen, und dazu müssen mehrere Praxisbereiche zusammengeführt werden. Ein Dojo funktioniert am besten, wenn die Teams sowohl mit neuen Technologien als auch mit Produktentwicklungsansätzen vertraut sind.
Wie lange dauert ein Dojo?
Dojos dauern normalerweise etwa sechs Wochen. Das Programm ist jedoch flexibel, sodass ein Dojo-Trainer mit Ihrer Organisation zusammenarbeiten kann, um die beste Dauer für Ihre Bedürfnisse zu bestimmen.
Was machen Dojo-Trainer?
Dojo-Trainer kombinieren ihre Coaching-Fähigkeiten, insbesondere innerhalb der Grenzen des Dojo, mit anderen Fähigkeiten in Produktentwicklung, Technik, Arbeitsabläufen usw. Sie haben nicht nur das getan, was sie lehren und coachen, sondern auch gelebt, sondern wissen auch, wie sie anderen zum Erfolg verhelfen können. In diesem Sinne ist ein Dojo-Trainer wie ein teamorientierter Leiter oder leitender Mitarbeiter. Sie haben in einem Bereich Erfolg gehabt und bringen nun gerne anderen bei, dasselbe zu tun.
Wie unterscheidet sich ein Dojo von einem typischen Trainingskurs?
In einem Dojo durchläuft ein Team eine mehrwöchige Erfahrung, bei der die Lieferung verlangsamt wird, um sowohl Produktziele (Verfeinerung oder Erweiterung eines Produkts in Bezug auf Umfang oder Qualität oder Investition in die Infrastruktur) als auch Lernziele (Erlernen neuer komplexer Fähigkeiten) zu erreichen. Bei einer Challenge iteriert das Team sehr schnell, zweimal pro Woche. Während der Challenge arbeitet das Team mit einem oder mehreren Coaches zusammen, die über Fachwissen in den Fähigkeiten verfügen, die das Team erlernen möchte. Wenn ein Team seine 6-wöchige Challenge abschließt, kann es auf Coaching-Unterstützung zurückgreifen, um seine Fähigkeiten aufrechtzuerhalten und auszubauen.
Wie sieht ein typisches Dojo aus und wie fühlt es sich an?
Sehen Sie sich einen virtuellen Rundgang durch Dojo an, um das Dojo-Modell und die Prinzipien dahinter zu verstehen. Sie erfahren, was Sie davon erwarten können, wie Sie den Erfolg messen und wie Sie es wirksam in Ihre Transformationsbemühungen integrieren können.
Wie sieht ein typischer Tag in einem Dojo aus?
Der Dojo-Trainer leitet die Tagesaktivitäten. Jeder Tag einer Challenge hat Kernzeiten, normalerweise von 9 bis 15 Uhr oder von 10 bis 16 Uhr. Die Kernzeiten sollen dazu dienen, sich
zusammenzutun und als Team zusammenzuarbeiten. Das ist ein idealer Zeitpunkt, der jedem, Teammitgliedern und Trainern, ein paar Stunden Zeit gibt, um zu kommunizieren, sich um andere Dinge zu kümmern oder sich mental zu erholen und den Tag zu verarbeiten.
Im Dojo wird die Pomodoro-Methode verwendet, und normalerweise wird ein „Doppel-Pomodoro-Ansatz“ verwendet. Die Arbeit wird in 50-Minuten-Schritten erledigt, gefolgt von einer 10-minütigen Pause. Den Teams wird dringend empfohlen, eine volle Stunde Mittagspause einzulegen.
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Was passiert, wenn ein Team das Dojo verlässt?
Am Ende der Dojo-Herausforderung eines Teams gibt es eine letzte Demo, die gleiche wie bei jeder Iteration, wobei sich diese auf die Gesamtergebnisse ihrer Dojo-Herausforderung konzentriert, einschließlich dessen, was sie über sich selbst gelernt und verbessert haben. Das Team hat auch ein Abschlussgespräch mit seinen Trainern, in dem sie darüber sprechen, was sie als nächstes lernen möchten und wie sie das Gelernte anwenden möchten, wenn sie in ihre normale Umgebung zurückkehren. Die Trainer erstellen mit dem Team auch einen Nachsorgeplan, der beinhalten kann, dass die Trainer das Team besuchen und es in seinem Raum trainieren oder dass das Team für eine kurze Zeit ins Dojo zurückkehrt, um sich an das Gelernte zu erinnern oder sogar etwas Neues zu lernen.
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Cprime bietet das nötige Fachwissen, um Ihrem Dojo zum Erfolg zu verhelfen – im virtuellen Modus oder persönlich. Wir bieten ein Komplettpaket zur Schaffung einer immersiven Lernumgebung auf Grundlage des Dojo-Modells. Moderierte Workshops führen Ihre Organisation durch die Strategie- und Taktikplanung, und erfahrene Trainer vermitteln das Wissen und die Erfahrung, um das Ganze auf den Weg zu bringen. Am Ende des Engagements ist das neue Dojo betriebsbereit und verfügt über die nötige interne Kompetenz, um die Bereitstellung fortzusetzen.